Rabat sprawia wrażenie najprostszej odpowiedzi na presję cenową. Można go łatwo i szybko zaaplikować, a w opinii wielu jest to jedyne możliwe i skuteczne rozwiązanie.
- Czy rzeczywiście tak jest?
- Jaka jest faktyczna skuteczność odpowiadania rabatem sytuację na rynku?
- Czy takie działanie ma swoje konsekwencje?
Zdarza się, że dostawca daje dodatkowe „oczko” dystrybutorowi licząc, że ten wygra dzięki temu rynek i „odrobi” wolumenem. Czasem to dystrybutor argumentuje, że musiał dostosować się do realiów rynkowych i obniżył cenę, co negatywnie odbiło się na jego marży i tym samym dostawca „musi zrekompensować” mu tą stratę.
Bywa, że w praktyce dodatkowy rabat w większości ląduje w cenie końcowej wpływając na percepcję cenową produktu i producenta. Dystrybutor, walcząc o transakcję, przerzuca obniżkę dalej, żeby „być najtańszym” w porównywarce, przetargu czy codziennej działalności. Klient uczy się nowej ceny referencyjnej, a rynek przesuwa się w dół o kolejny schodek.
I tu zaczyna się prawdziwy kłopot: cenę bardzo łatwo zniszczyć, a niezwykle trudno odbudować. Raz obniżona, jak kotwica pozostaje w głowie klienta na długo. Każda próba powrotu do poprzedniego poziomu wywołuje opór, porównania „przecież w zeszłym miesiącu było taniej”, a w kanałach online widać to natychmiast. Zmiana w górę wymaga uzasadnienia, komunikacji, czasu—i zazwyczaj kosztuje więcej niż wcześniejszy rabat.
W międzyczasie historia się powtarza. Pozostali gracze rynkowi reagują tym samym, dystrybutor wraca po kolejne opusty, nierzadko warunkując tym ekspozycję lub wolumen sprzedażowy. Błędne koło toczy się dalej, marża topnieje po obu stronach, a „promocyjna” cena staje się nową normą. Znika przestrzeń na rozwój produktu, obsługę i marketing, bo gotówka wycieka w rabatach. Czy jest istnieje jakikolwiek sposób by oprzeć sprzedaż na prawdziwej propozycji wartości? Czy warto walczyć o możliwość zapewnienia sensownego wsparcia dystrybucji, które przecież kosztuje i jest finansowane z marży?
Mówi/pisze się, że value proposition to jasna odpowiedź na pytanie, dlaczego klient ma wybrać właśnie nas, nawet jeśli nie jesteśmy najtańsi. Pojawia się tu lista potencjalnych korzyści, którymi możemy konkurować na rynku, a wśród nich:
- przewidywalność dostaw,
- dobre relacje,
- stała dostępność towaru,
- szybsza realizacja zamówienia,
- dłuższa gwarancja,
- pomoc przy wdrożeniu,
- szkolenia,
- opieka posprzedażowa,
- łatwiejszy serwis,
- lepsza dokumentacja,
- elastyczne warunki płatności,
- inne rozwiązania, które oszczędzają czas i pieniądze
Klient realnie czuje wartość, a nasz koszt jest policzalny i pod kontrolą. Dobrze przemyślana propozycja wartości działa na każdym etapie dystrybucji produktu czy usługi. Zamiast niskiej ceny i „gwarancji do drzwi” jesteśmy w stanie wygenerować przewagę, która nie zamienia się automatycznie w przecenę na półce. Istnieje jednak warunek – zapewne nie jeden i nie jedyny – musimy sami umieć zdefiniować i rozumieć rolę wartości dodanej w procesie sprzedaży.
By przerwać spiralę dewaluacji produktu, marki, biznesu, warto zadać sobie co najmniej trzy pytania, zanim zastosujemy kolejny rabat:
- Jaki problem klienta nim rozwiązujemy?
- Czy jest inny, tańszy dla nas sposób, który da mu większą, wyraźną korzyść?
- I czy umiemy to jasno zakomunikować w ofercie i na stronie produktu?
Jeśli tak, jest duża szansa, że obronimy cenę—i zbudujemy relację, która nie kończy się przy pierwszej okazji -5%.
Różnicowanie oferty i umiejętne podkreślanie unikalności własnych działań, można sprawnie i skutecznie zrealizować za pomocą programu wsparcia sprzedaży. By go dobrze zaprojektować, warto wiedzieć kim się jest na rynku i jaką wartość się wnosi.
